長期以來，運營商實行科層級制管理，按照集團+省市模式運營。漫遊費成了劃分各省市公司勢力範圍的天然屏障。去年語音漫遊費取消後，各省市公司就開始暗流湧動，有了内部相互攻伐的沖動。現在流量漫遊費馬上取消，每個層級的公司都面臨全國各地運營商的競争。當前運營商面臨經營模式轉變的挑戰壓力和調整需求，改變未來競争格局的大門已經打開。

一、“一點服務全國”漸成主流

運營商的科層級組織架構按照行政區域進行劃分，形成了集團+省市+地市+縣市公司四級機構。各級公司，特别是省市和地市級公司都有較大的經營自主權利。因地制宜，制定五花八門的營銷政策和績效考核。相對于互聯網公司的扁平化，一點服務全國有着顯著的區别。或許這與運營商的重資産建維和管理需求有關。現在即将全面取消漫遊費，或許意味着徹底沖破傳統的組織架構藩籬。運營内部隔離打破之後，按照現在的體制，内部攻伐不可避免。

解決内部攻伐最好的手段就是統一，全國統一，雖然這将不可避免地對經濟發達地區和落後地區造成沖擊。類似“ONE CM，一個中國移動”或許可以真正實現。從績效考核開始，IT支撐系統、營銷政策、營銷宣傳、渠道管理、網絡建維、後台稽核和收入口徑等等。以後無論是線上購卡，還是線下入網，各層級按照用戶通信行為屬地原則進行收入内部結算，将成為各種選擇之一。未來成立獨立的網絡運維公司，市場營銷公司的可能性越來越大。

二、向線上轉移并成為主戰場

一直以來線下渠道是運營商的主打。在移動通信時代，依靠各種線下代理攻城略地，是迫不得已。在移動互聯網時代，運營商還死死堅守線下渠道顯然導緻獲客成本高企，而且更不合時宜，畢竟運營商擁有最近的互聯網入口和信息化手段。雖然運營商與互聯網公司有非常大的區别，但是現在運營商必須要學習互聯網公司的線上經營模式。互聯網公司推出的“新零售”概念，是從線上向線下擴展。漫遊費取消後，運營商的“新零售”，勢必就要從線下向線上延伸。

實際上早在5年前，運營商就開始了線上轉型。但是直到現在，線下渠道還是非常不給力。中國聯通“混改”之後，強化了與BATJ的跨業融合，線下能力才顯著提高。公開數據顯示，2018年1月份，中國聯通的線上獲客數量超越線下。分析其中的原因，一方面是運營商的線上入口不足，沒有形成遍地開花、觸手可及的線上營銷氛圍和接口；另一方面是線下向線上引流不足，用戶尚未形成線上業務辦理習慣，特别是在經濟落後地區運營商的用戶線上消費培育能力較弱；一方面是運營商的線上自有“内容”欠缺，不與BATJ等跨業融合不足以吸引用戶；另一方面是運營商業務創新能力需要提高，亟需突破BATJ消費級應用圍困。運營商的弱勢不是一天形成的，但是取消漫遊費後，改變線上弱勢的壓力越來越大，越來越迫切。

三、經營權利逐步上移集中

運營商最重要的經營權利包括，資源分配權、績效考核權、營銷策劃權和組織管理權。現階段，這些管理多集中在省市級公司，如果繼續按照現在的模式，各地都難免會打自己的小算盤。隻有重要的經營權利上移集中到集團公司一級，“一點服務全國”，一個出口說話，一個聲音面向全國才有可能實現。目前來說，全面進行調整改革，也不太現實，但是進行階段性調整是完全必要的，比如說調整績效考核内容和營銷策劃審批層級。

經營權利上移集中的過程，相應的科層層級能否減少，該減少哪一級，大片區制該如何推行等等，這些是未來改革能否成功的關鍵。另外，權利上移集中過程勢必受到各地經濟發展程度和用戶消費水平的影響。從理性經濟人的角度，用戶也會選擇較低的資費套餐。運營商如何因地制宜經營面臨考驗。階段性專屬打點營銷，利用用戶的身份證屬性，或許可以從這些方面下功夫。

四、成立專業公司體系化分開運營

如果運營商的網絡資産全部獨立建維，不再與市場營銷體系放到一起組建公司，那麼沒有了重資産的運營商和互聯網公司區别還會有多少呢？中石化和中石油内部分割油氣田開采和成品油銷售，分别成立獨立公司經營的模式，實際上為運營商提供了很好的借鑒。目前，“混改”後的中國聯通，已經開始這種分割獨立市場營銷體系的嘗試。十年前聯通華盛就首開了終端獨立運營的先河。

集團公司層面隻保留綜合、人力、财務、計劃、黨務、紀檢、工會等管理職能，然後分别成立網絡維護公司、工程建設公司、市場營銷公司和IT系統支撐公司，并由不同的省級機構組成大區，削減省級及以下公司組織架構并按照專業分流人員。現在移動系統各省市都面臨自有體系與中移鐵通、鐵塔改制後的中移工程公司的融合問題，現在就是一個比較好的融合實際。

五、不斷強化“市場”屬性靈活應變

未來兩年内，運營商面臨巨大的政策管控壓力和技術演進革新需求。對運營商的沖擊不會再局限于互聯網公司的異業滲透。自分營以來已經二十多年，運營商不可能繼續“等靠要”政策支持。而且在政策上已經将通信設施定位成公共基礎性設施的前提，運營商隻能依靠自身力量進行應變競争。而且取消漫遊費後，所有的運營商都成為真正的“神州行”。任何微小的市場變動，都會導緻整體放大的損益。

運營商作為市場主體，要求生存、求發展，就必須努力提高資源使用效率，通過競争從而推動行業社會資源使用效率的提高，搶占更多的社會資源，最終實現通信行業配置社會資源能力的最大化。國家層面持續強力推行的取消漫遊費和提速降費，提速“提”的是企業競争力，降費“降”的是社會總成本。主動順應未來提速降費+新老同權+漫遊費取消+虛商擴容發牌+5G+全面攜号轉網+流量不清零等等變化，逐步由“牌照”壟斷過渡到“自然”壟斷。畢竟，因牌照形成的壟斷，遠遠沒有通過開放市場自由競争形成的自然壟斷有力度。

六、“不限量”套餐應成為主打

取消漫遊費後，手機卡的流動性完全放開，沒有了地域空間限制。一人多号、一機多号、第二卡槽等都面臨用戶流失的壓力和問題。怎麼才能在三家基礎運營商+N家虛拟運營商中留用一個号卡，是用戶自己的選擇，也是運營商經營的重點。對運營商來說，沒有了用戶，也就失去了一切。國家層面不斷強力推行提速降費，而且李克強總理的政府工作報告要求運營商“移動網絡流量資費年内至少降低30%”。“讓群衆和企業切實受益，為數字中國建設加油助力”，已經成為運營商的使命。

兩相疊加，最好的選擇就是主動順應潮流和使命要求。對運營商來說，既要築牢用戶離網壁壘，也要加大資費壓降力度，這其中做好的選擇就是大力推廣“不限量”套餐。在多重選擇下，讓用戶享受到真真切切的實惠，是留住用戶最有效的手段。現在的“不限量”套餐，不是太多了，而是太少了，畢竟因為流量暴增而導緻的網絡擁塞還未見報道。未來5G之後，流量套餐肯定還要降低。所以用“不限量”套餐提前鎖定用戶，通過降低獲客成本、運營成本等降本增效等措施渡過艱難的後4G時代。

七、境外業務逐漸成為“肥肉”

現在的提速降費，大多停留在降低國内資費階段。而且處境後，用戶多數會選擇購買當地國家的手機卡使用。因為，要麼不能漫遊，要麼漫遊費太貴。随着國内處境遊用戶的增加，未來國際漫遊将為運營商貢獻更多營收和利潤。雖然國際漫遊也有下調的壓力和趨勢，但是相對于國内業務來說，幅度還比較小，調整空間和彈性更大。李克強總理的2018年政府工作報告中指出，自2013年的五年來，我國出境旅遊人次由8300萬/年增加到1億3千多萬/年，未來還會繼續增長。五年增長了五千萬，年均增幅為一千萬。每年增長的一千萬出境遊人數，已經超過了很多國家人口總數。而且1.3個億的出境遊規模，已經超過了歐盟多個國家的總人口數，也遠遠超過了美國三分之一的人口規模。另外，美國的四大運營商才共享3億用戶，還能賺錢那麼多的利潤。

這1.3億出境遊人口還是高消費人群。可想而知，留住并挖掘出境遊用戶消費潛力，對運營商來說是多麼重要。如何才能更好地把握住這一機遇呢？虛商！1月24日，工信部正式發布了《關于移動通信轉售業務正式商用的通稿（征求意見稿）》（以下簡稱《意見稿》），公開對外征求正式商用意見。從《意見稿》看出，國内移動轉售業務正式商用後，除繼續對民資開放外，還将全面對國資和外資開放。這意味着具有豐富運營經驗的外資也可以申請國内移動轉售業務牌照，開展MVNO業務了。國内運營商應主動邀請世界知名運營商申請國内的虛拟運營商牌照，聯合開展國際業務。這必然成為未來可行的捷徑。

對運營商來說，不必再等待5G+NB的到來，眼前深刻變革已經到來，誰能夠主動順應并成功轉型，誰就是未來的赢家。